Sé que pueden quemar libros, arrasar bibliotecas, prohibir lenguas, desterrar creencias,
borrar pasados, dibujar presentes, ordenar futuros, torturar y ejecutar personas... Pero
también sé que aún no han descubierto como matar el cuerpo intangible y luminoso
de una idea, de un sueño o de una esperanza.

enero 27, 2005

Anarquismo bibliotecario (02)

Anarquismo bibliotecario (02)

Por Edgardo Civallero

Señalaba en el inicio de esta breve serie que el anarquismo se opone –de acuerdo a los pensadores actuales– a cualquier categoría de jerarquía. Son ellas las que generan sexismo, racismo, presiones religiosas, limitaciones a la libertad de pensar y de expresar, brechas sociales y económicas, conflictos políticos y choques armados. Evidentemente, no es preciso convertir a las estructuras de poder en el chivo expiatorio de todos los males humanos. Sin embargo, muchos fenómenos encuentran su causa última en la existencia de estas formas de dominio.

En el ámbito laboral, la estructura jerárquica se plasma en un modelo de gestión "mecánico". Tal modelo se caracteriza por una cadena rígida de mandos y responsabilidades que mantiene a un individuo a las órdenes de un "superior" (cuyo poder generalmente se origina en su puesto y no en su capacidad) y encadenado a una autoridad determinada.

Estas dos características básicas encuentran perfectos ejemplos en nuestro medio. Limitar, encuadrar, encajonar, equivale generalmente a vedar, en gran parte, el crecimiento (intelectual, profesional o personal). Las limitaciones del puesto laboral y el respeto a cadenas de mando a veces desiguales o injustas pueden generar descontento, frustración o desánimo. El respeto a los mandos equivale, asimismo, a una imposibilidad tácita de crítica o protesta abierta al "superior", aún cuando las mismas estén sólidamente fundamentadas y correctamente expresadas.

Suele hablarse de trabajo en equipo, trabajo "horizontal" (entre iguales), pero ello parece imposible cuando existen "superiores" y cuando las metas de la organización vienen planteadas "desde arriba", es decir, desde la cima de la estructura "vertical". Tales metas difícilmente pueden ser cambiadas o debatidas (al igual que los cargos, las tareas, el clima organizacional y un largo etcéteraZ) lo cual obliga a muchos colegas a seguir objetivos y llevar adelante actividades con las cuales no concuerdan o a las cuales plantearían de otra forma muy distinta.

En ocasiones, la mera presencia de esta estructura vertical inhibe las posibilidades de diálogo abierto (aún a través de canales informales) entre los distintos niveles, lo cual suma limitaciones a las ya anotadas.

De dos características básicas del modelo "mecánico" de gestión, se desprende, pues, una densa serie de barreras que, usualmente, son aceptadas como "naturales" y de "sentido común" (aquí revísese el concepto de ideología dominante) por los individuos que están insertos en los niveles inferiores de la organización. Estas barreras –detectadas o no, conscientes o no– limitan la libertad para ser, para hacer, para expresar... Limitan la posibilidad del profesional –sean cuales sean sus capacidades– para dar lo mejor de sí.

Una estructura de trabajo "orgánica" elimina la jerarquía. Convierte al grupo de trabajo en un verdadero equipo de iguales en el que cada cual, pasando por alto su cargo administrativo, se integra en la organización dando lo mejor de sí. Con posibilidades de expresar acuerdos y desacuerdos, ideas y críticas. Con posibilidades de hacer aquello que mejor sabe (y no sentirse obligado a hacer algo que quizás nunca sintió como propio). Participando de cada movimiento en el tablero, de cada definición de objetivos, de cada error y de cada logro (evitando así anotar triunfos al de arriba y errores al de abajo). Con horizontes para crecer, con caminos a través de los cuáles demostrar sus capacidades...

Cambiando dos ideas básicas, la organización varía totalmente. El ambiente es distinto. El diálogo se torna fluido, la institución se dinamiza y se vuelve competitiva y adaptable a la evolución del medio. Y emplea lo mejor de sus recursos humanos en las áreas en las que realmente son buenos, y con una tremenda motivación.

Evidentemente (siempre hay un "pero...") muchos de los individuos situados en la cima por decisiones políticas, "ganchos", "acomodos" (ah, pero... ¿es que no sabían que esto existe en nuestro medio?) o por años y años de pagar "derecho de piso" para poder cobrarlo ahora, jamás accederán a un cambio de modelo como el propuesto. Sencillamente porque el suelo sobre el que están parados temblaría: amenazaría su autoestima, su estatus, su ego, su posición, su estabilidad... Los obligaría a estudiar, a formarse, a capacitarse. Los obligaría –horror de los horrores– a ser iguales al pasante que atiende el mostrador de devoluciones. Las consecuencias del mantenimiento de este estatus y de estas estructuras (cuyas pruebas tangibles son los "clubes cerrados" de directores de bibliotecas existentes en algunas ciudades de nuestro continente, y de nuestro país en especial) saltan a la vista.

La decisión es nuestra, y no solo de la directiva de turno: podemos trabajar en la celda inmóvil de un enorme panal, encerrados entre paredes invisibles y atados por cadenas y lazos intangibles, o buscar la forma de volar en una gran bandada común, en pos de un óptimo funcionamiento de nuestra organización. He visto –y participado de– ejemplos de instituciones con gestión orgánica. Los resultados no pueden ser más alentadores.

Pero, más allá del cumplimiento de los objetivos, he podido ver y sigo viendo colegas que se sienten cómodos con su trabajo, libres y realizados profesionalmente. ¿Hay algo más hermoso?

Ilustración.