Sé que pueden quemar libros, arrasar bibliotecas, prohibir lenguas, desterrar creencias,
borrar pasados, dibujar presentes, ordenar futuros, torturar y ejecutar personas... Pero
también sé que aún no han descubierto como matar el cuerpo intangible y luminoso
de una idea, de un sueño o de una esperanza.

enero 27, 2005

Anarquismo bibliotecario (02)

Anarquismo bibliotecario (02)

Por Edgardo Civallero

Señalaba en el inicio de esta breve serie que el anarquismo se opone –de acuerdo a los pensadores actuales– a cualquier categoría de jerarquía. Son ellas las que generan sexismo, racismo, presiones religiosas, limitaciones a la libertad de pensar y de expresar, brechas sociales y económicas, conflictos políticos y choques armados. Evidentemente, no es preciso convertir a las estructuras de poder en el chivo expiatorio de todos los males humanos. Sin embargo, muchos fenómenos encuentran su causa última en la existencia de estas formas de dominio.

En el ámbito laboral, la estructura jerárquica se plasma en un modelo de gestión "mecánico". Tal modelo se caracteriza por una cadena rígida de mandos y responsabilidades que mantiene a un individuo a las órdenes de un "superior" (cuyo poder generalmente se origina en su puesto y no en su capacidad) y encadenado a una autoridad determinada.

Estas dos características básicas encuentran perfectos ejemplos en nuestro medio. Limitar, encuadrar, encajonar, equivale generalmente a vedar, en gran parte, el crecimiento (intelectual, profesional o personal). Las limitaciones del puesto laboral y el respeto a cadenas de mando a veces desiguales o injustas pueden generar descontento, frustración o desánimo. El respeto a los mandos equivale, asimismo, a una imposibilidad tácita de crítica o protesta abierta al "superior", aún cuando las mismas estén sólidamente fundamentadas y correctamente expresadas.

Suele hablarse de trabajo en equipo, trabajo "horizontal" (entre iguales), pero ello parece imposible cuando existen "superiores" y cuando las metas de la organización vienen planteadas "desde arriba", es decir, desde la cima de la estructura "vertical". Tales metas difícilmente pueden ser cambiadas o debatidas (al igual que los cargos, las tareas, el clima organizacional y un largo etcéteraZ) lo cual obliga a muchos colegas a seguir objetivos y llevar adelante actividades con las cuales no concuerdan o a las cuales plantearían de otra forma muy distinta.

En ocasiones, la mera presencia de esta estructura vertical inhibe las posibilidades de diálogo abierto (aún a través de canales informales) entre los distintos niveles, lo cual suma limitaciones a las ya anotadas.

De dos características básicas del modelo "mecánico" de gestión, se desprende, pues, una densa serie de barreras que, usualmente, son aceptadas como "naturales" y de "sentido común" (aquí revísese el concepto de ideología dominante) por los individuos que están insertos en los niveles inferiores de la organización. Estas barreras –detectadas o no, conscientes o no– limitan la libertad para ser, para hacer, para expresar... Limitan la posibilidad del profesional –sean cuales sean sus capacidades– para dar lo mejor de sí.

Una estructura de trabajo "orgánica" elimina la jerarquía. Convierte al grupo de trabajo en un verdadero equipo de iguales en el que cada cual, pasando por alto su cargo administrativo, se integra en la organización dando lo mejor de sí. Con posibilidades de expresar acuerdos y desacuerdos, ideas y críticas. Con posibilidades de hacer aquello que mejor sabe (y no sentirse obligado a hacer algo que quizás nunca sintió como propio). Participando de cada movimiento en el tablero, de cada definición de objetivos, de cada error y de cada logro (evitando así anotar triunfos al de arriba y errores al de abajo). Con horizontes para crecer, con caminos a través de los cuáles demostrar sus capacidades...

Cambiando dos ideas básicas, la organización varía totalmente. El ambiente es distinto. El diálogo se torna fluido, la institución se dinamiza y se vuelve competitiva y adaptable a la evolución del medio. Y emplea lo mejor de sus recursos humanos en las áreas en las que realmente son buenos, y con una tremenda motivación.

Evidentemente (siempre hay un "pero...") muchos de los individuos situados en la cima por decisiones políticas, "ganchos", "acomodos" (ah, pero... ¿es que no sabían que esto existe en nuestro medio?) o por años y años de pagar "derecho de piso" para poder cobrarlo ahora, jamás accederán a un cambio de modelo como el propuesto. Sencillamente porque el suelo sobre el que están parados temblaría: amenazaría su autoestima, su estatus, su ego, su posición, su estabilidad... Los obligaría a estudiar, a formarse, a capacitarse. Los obligaría –horror de los horrores– a ser iguales al pasante que atiende el mostrador de devoluciones. Las consecuencias del mantenimiento de este estatus y de estas estructuras (cuyas pruebas tangibles son los "clubes cerrados" de directores de bibliotecas existentes en algunas ciudades de nuestro continente, y de nuestro país en especial) saltan a la vista.

La decisión es nuestra, y no solo de la directiva de turno: podemos trabajar en la celda inmóvil de un enorme panal, encerrados entre paredes invisibles y atados por cadenas y lazos intangibles, o buscar la forma de volar en una gran bandada común, en pos de un óptimo funcionamiento de nuestra organización. He visto –y participado de– ejemplos de instituciones con gestión orgánica. Los resultados no pueden ser más alentadores.

Pero, más allá del cumplimiento de los objetivos, he podido ver y sigo viendo colegas que se sienten cómodos con su trabajo, libres y realizados profesionalmente. ¿Hay algo más hermoso?

Ilustración.

enero 21, 2005

Anarquismo bibliotecario (01)

Anarquismo bibliotecario (01)

Por Edgardo Civallero

El término "anarquismo" es, ciertamente, generador de opiniones encontradas. En algún punto de la Historia se convirtió en sinónimo de "caos a través de la violencia" merced al accionar de un puñado de individuos que olvidaron respetar el derecho a la vida y que no lograron comprender que la máxima babilónica de "ojo por ojo" sólo conduce a una interminable cadena de episodios sangrientos digna de las vendette sicilianas.

Sin embargo, el anarquismo supera con creces estas actitudes irracionales: es una postura filosófica, un modo de comprender la vida y de actuar en consecuencia. El vocablo está formado por el sufijo de negación griego an- y por la raíz arjé, que, de acuerdo al diccionario, se relaciona con comienzos y principios, pero también con autoridad. Etimológicamente, an-arjé es la negación de la autoridad, una idea que se tornó más compleja con el correr de los siglos, resultando en la negación de las jerarquías, en cuanto la mayoría de las formas de autoridad humanas descansan en estructuras de poder jerárquico.

El anarquismo niega, pues, el respeto a toda forma de jerarquía y a todo poder que venga impuesto, y que no provenga del respeto natural por la capacidad o la inteligencia del "líder".

Esta forma de pensar y actuar niega la autoridad de la religión organizada, pues la misma suele presentarse como una jerarquía en la cual los que se comunican con la divinidad dictan ritos, normas de comportamiento, festividades, etc. No niega la creencia en sí –aunque algunos autores anarquistas hayan sido ateos– ni la comunicación personal con fuerzas que estén más allá de nuestra comprensión, sino las estructuras creadas por el hombre para manejar a sus semejantes aprovechando esta necesidad humana de buscar explicaciones y de depositar esperanzas y miedos en una entidad que esté lejos de la realidad visible.

También niega la autoridad política (la vertiente más conocida del anarquismo violento), pues tal jerarquía se apoya en el poder de coacción y de represión de unos pocos, pocos que controlan la inmanente violencia humana y la usan en su beneficio. Niega asimismo la autoridad económica, indiscutiblemente jerárquica, creadora de necesidades inexistentes, de mercados desiguales, de pobrezas alarmantes y de formas de trabajo que explotan el sudor de enormes masas de obreros para que el patrón se enriquezca. Se opone, en fin, a toda estructura vertical en la que alguien, situado en la cima, maneje la pirámide en su propio provecho. Tales estructuras controlan y limitan profundamente la libertad individual: libertad de ser, de expresar, de crecer, de desarrollar las propias virtudes, de buscar las propias oportunidades y de brillar con luz propia.

Las estructuras de trabajo del ámbito bibliotecario están, como casi todas, tremendamente jerarquizadas. Respetan una cadena de mandos bien definida (ocupada cada vez con más frecuencia por personas con escasa o nula formación bibliotecológica, o por incapaces "bien conectados"), una serie de directrices (de las que, muchas veces, no se conoce el motivo o la base), y un sistema de premios y castigos que, frecuentemente, termina convirtiéndose en algo azaroso e injusto, basado en simpatías y odios personales. Las personas que ocupan puestos en tales estructuras (cualquiera de nosotros) se ven limitadas en su desarrollo, y presionadas a cumplir tareas que quizás, de ser "libres", ejecutarían de otra forma, probablemente más eficiente. Su capacidad de crecimiento personal y profesional se ve mermada, y los sueños terminan perdiéndose en una rutina que nunca se deseó. Pocos luchan contra esta "matriz" y escapan a la mecánica de la red, bien diseñada y probada exitosamente a lo largo de siglos de opresión.

A mayor escala, las estructuras de poder informativo –el poder que proporciona la información que gestionamos como profesionales– repiten el mismo modelo. Unos pocos países (y, dentro de ellos, unas pocas corporaciones económicas) manejan, en beneficio propio y de acuerdo a sus objetivos, el mercado de la información. Venden lo invendible, trafican un bien necesario y común a toda la humanidad, y se enriquecen a costa del esfuerzo de docenas de naciones "en vías de desarrollo" cuyos "subdesarrollados" profesionales son los que, por cuestiones de estatus, proveen todo el conocimiento a las revistas científicas, las mismas que posteriormente son vendidas a precios astronómicos.

En ambos niveles, hay innumerables pantallas generadas para calmar ánimos descontentos. Los ejemplos son infinitos: promoción de recursos humanos (cuya formación jamás excederá la de los directivos), posibilidades de progreso en el escalafón (después de años de pago del tradicional "derecho de piso"), discusión de directrices y decisiones (¿son realmente discutibles sin que los que discrepen se ganen la etiqueta de "subversivos"?), instancias de queja y protesta (que condenan al descontento a ver seriamente comprometido su futuro laboral y profesional), y un largo etcétera que todos conocemos. Y, a nivel internacional: bases de datos libres, redes de intercambio, revistas gratuitas y toda una parafernalia de recursos de libre acceso que "respetan el derecho a la información y al desarrollo", pero que jamás liberan o ponen en circulación la información estratégica, la que de verdad sirve, la cual queda celosamente custodiada en bases de datos privadas, de precios inalcanzables.

Para la Gestión, estas estructuras se denominan "mecánicas" y son las más estudiadas, promocionadas e implementadas, pues permiten un control férreo de las personas y las cosas. La alternativa anarquista es la estructura "orgánica", desarrollada en ciertos grupos de trabajo pequeños, dinámicos y altamente competitivos, y sobre la que existe una abundante literatura, poco aplicada –por cierto– en nuestro medio.

No me cansaré de repetir que las generalizaciones son odiosas. Pero los panoramas presentados arriba suelen ser los más habituales en el mundo bibliotecario latinoamericano. Existen organizaciones y personas que trabajan de otra forma, aún cuando no la asocien al adjetivo "anarquista". Existen también colegas conscientes de estas situaciones, que no encuentran escapatoria a la misma sin arriesgar su seguridad.

Me detendré a reflexionar un poco sobre estas alternativas "orgánicas", que he dado en llamar "anarquismo bibliotecario", porque, al menos en mi caso, van mucho más allá de una estructura de gestión, para convertirse en un modo de ver la realidad de nuestra profesión, de comprenderla y de buscar formas de acción coherentes.

Ilustración.